Pioneum

FOAM — повышение конверсии в повторную покупку

Мы взяли кейс из категории ритейл, потому что интернет-магазины — 90% нашего портфолио и у нас широкая экспертиза в этой отрасли

title

Почему мы решили участвовать

Было интересно попробовать силы в задаче для крупного продукта с многолетней историей — Pioneum привлекает игроков вроде Visa и «Мегафон». У таких компаний уже есть знания об аудитории, выстроена аналитика и не нужно изучать пользователей с нуля. На решение кейса в чемпионате давали ровно месяц, и мы решили, что этого хватит для точечной бизнес-задачи.

Кроме того, организаторы Pioneum обещали фидбек от экспертов отрасли с ачивкой head, информационную поддержку в СМИ и прочие PR-радости.

title

Описание кейса

Нам достался кейс магазина косметики FOAM. Требовалось увеличить конверсию в повторную покупку, так как они приносят компании бóльшую часть денег.

Компания уже ввела реферальную программу, скидку за подписку на email-рассылку для прогрева и программу лояльности. Но всё это не работало на возвращаемость покупателей. 

title

В описании кейса была история компании, структура программы лояльности, данные по средним чекам и каналам привлечения трафика. Много лирики и мало реальных данных.

title

Нам выслали исследование ядра аудитории от стороннего агентства, но опираться на эти данные мы не могли. Сегментацию клиентов проводили на основе 9 интервью, количественные данные собрали из опроса 220 человек. Это слишком маленькие выборки, учитывая количество уникальных посетителей сайта в день.

Данных по драйверам, барьерам и болям потребителей в исследовании не было. Вопросов оставалось больше, чем ответов.

 

Бриф

С представителями FOAM назначили два звонка — оба со всеми участниками чемпионата одновременно. Вопросы, которые хотелось задать индивидуально, можно было отправить через гугл-форму. При этом общение происходило не напрямую с представителями FOAM, а через организаторов Pioneum.

Проблемы начались уже на этом этапе. Если не отправлять заказчику список вопросов заранее — он не сможет ответить на них на созвоне, потому что они касаются данных, за которыми нужно «специально лезть».

Большую часть вопросов мы задали в закрытую гугл-форму. Ответа пришлось ждать долгие полторы недели.

 

Рекрутинг респондентов

Охота на аудиторию для исследований — один из самых сложных этапов. Мы разделили пользователей на три сегмента:

  1. Подписаны на каналы коммуникации, но не покупают. Чтобы узнать, почему они бездейственно следят за компанией, где всё-таки предпочитают покупать и почему.
  2. Покупали 1 раз 3−4 месяца назад. Ребята из FOAM считали, что в этот период появляется потребность в повторной покупке. Если клиент не вернулся — он пошёл в другое место.
  3. Покупали 2 и более раз. Нужно было пообщаться с лояльным сегментом, чтобы понять, почему он возвращается за покупками. 

Ошибка: мы решили, что раз человек покупал два и более раза, это делает его лояльным. Спойлер — это не так, но об этом ниже.

Мы запросили контакты через гугл-форму с условиями:

  1. Если представители FOAM берут рекрутинг на себя, для качественного этапа нам хватит по 10 контактов на каждый сегмент.
  2. Если мы рекрутим сами, нам нужно по 100 контактов на каждый сегмент и, возможно, потребуется ещё.
title

Наступило долгое молчание. На решение кейса оставалось чуть больше двух недель, а респондентов нет. Мы уже нашли топ-менеджмент FOAM в фейсбуке и хотели телеграфировать самостоятельно, но 31 мая нам наконец-то передали контакты, уже готовые дать интервью.

Ошибка: мы не обговорили условия рекрутинга заранее. FOAM обзванивали респондентов сами и предлагали 20% скидки за интервью. Разумеется, на таких условиях непокупающая аудитория конвертилась плохо.

 

User research

В результате рекрутинга выборки получились неоднородными — в сегментах было разное количество контактов. При этом на интервью через раз вскрывалось, что опыт клиента не соответствует заявленному. Например, в выборке «Подписаны, но не покупают» было 8 человек, но 6 из них всё-таки покупали, просто их транзакции не зафиксировались в данных FOAM.

Ошибка №1: даже в качественном исследовании выборки должны быть однородными.

Ошибка №2: на этапе рекрутинга нужно задавать скрининговые вопросы, чтобы подтвердить опыт пользователя.

Повторные покупки — следствие лояльности, а это слишком абстрактная сущность для изучения. Но выбор был не велик, данных нет, поэтому мы решили в рамках кейса ограничиться дискавери фазой. Методом выбрали глубинное интервью.

title

Что мы изучали

— как клиенты знакомятся с брендом;

— какая у них модель потребительского поведения: как часто покупают, как выбирают средства, для чего их используют, что является триггером покупки, в том числе повторной, в каких магазинах покупают чаще всего и почему;

— какими программами лояльности клиенты пользуются и почему, знают ли они о программе лояльности FOAM;

— какой у клиентов опыт взаимодействия с доставкой.

 

Паттерны, которые мы выделили

title

Разумеется, на этом считать пользовательское исследование завершённым нельзя.

 

Напрашивалось продолжение банкета:

1. Нужно было выделить ядро лояльной аудитории и изучать его модель потребления. Но для начала нужно определиться, что включает в себя «лояльность». В сегменте «Покупали 2 и более раз» были люди, которые приходят к FOAM регулярно, но делают это исключительно по акции. На отфильтровку аудитории, которая покупает часто и без акций, и её рекрут нужно больше двух недель.

2. Нужно было валидировать качественные данные количественными методами, чтобы понять, какие паттерны поведения встречаются чаще.

Только после этого можно переходить к проектированию решений и думать над очерёдностью их внедрения. Но это всё в параллельном розовом мире, где на работу есть больше месяца.

 

Business research

За месяц мы:

— погрузились в маркетинговые коммуникации FOAM и особенности email-рассылки;

— провели интервью со службой поддержки: 

— изучили метрики программы лояльности;

— проанализировали метрики сайта и провели CX-аудит;

— протестировали поддержку, оформление заказа и доставку товара самостоятельно;

— изучили отзывы о компании;

— провели конкурентный анализ;

— проконсультировались с экспертами отрасли.

Изучение бизнеса подсветило проблемы в фундаментальных вещах компании — позиционировании и клиентском сервисе.

1. Одно из УТП — курированный выбор, при этом на сайте об этом нигде не сообщают. Товары клиентам помогают выбирать не косметологи и профильные специалисты, а работники службы поддержки.

2. FOAM позиционируется как нишевой магазин, при этом в ассортименте больше 100 брендов и команда планирует постоянно его пополнять. В таком ассортименте сложно ориентироваться, плюс требуются дополнительные затраты на знакомство аудитории с продуктами.

3. «Нестабильная» доставка, сумма которой постоянно меняется из-за множества факторов — веса, локации клиента, компании-транспортировщика. При этом для формирования лояльности важен повторяющийся позитивный опыт. Доставка может прийти раньше или позже указанного срока, при передаче посылки требуют паспорт, хотя заранее об этом никто не предупреждает. Пользователи предпочитают пользоваться офлайн-точками для получения заказа, но их мало.

4. Работа службы поддержки не контролируется. Бот в телеграме не настроен — не поступают упоминания, принят ли вопрос в обработку и когда примерно поступит ответ. Звонок длился больше двух минут прежде, чем нас уведомили, какая у нас очередь на линии.

 

Экспертное интервью

Мы пообщались с маркетологом и руководителем отдела продаж интернет-магазина профессиональной уходовой косметики. Оборот компании в 2020 году — 60.7 млн рублей.

Тезисы из нашего общения

title

Desk Research

Мы изучили вопрос лояльности в ритейле. Прочли работы исследовательских компаний и консалтинговых агентств. Проанализировали более 10 ресурсов, самые важные тезисы:

 

title

Вывод: лояльность — результат развитых долгосрочных отношений бренда с потребителями. Акции, баллы, реферальные программы и прочие методы продвижения на возвращаемость клиентов не влияют.

 

Наши решения

Один из критериев оценки решения кейса в Pioneum — проектирование и дизайн. Мы редизайнули карточку товара по best practices. В интервью клиенты часто упоминали, что первое касание с брендом у них происходит в Instagram через блогеров. В интерфейс мы внедрили элементы из инсты — реакции и иконки инфлюэнсеров, которых чаще всего упоминали респонденты. 

Добавили показания кожи, чтобы облегчить выбор, выделили активные компоненты и результат от применения средства. 

title

Также мы предложили внедрить голосования и опросы среди ядра аудитории с большим количеством покупок без акций, чтобы они выбирали бренды, которые хотят видеть в магазине. Это сделает клиентов частью команды, они будет вносить вклад в работу компании и иметь эмоциональную привязку к магазину.

На наш взгляд, нужно добавить консультации врачей-косметологов — их можно нанимать под процент от продаж. Экспертная помощь в подборе поможет купить подходящий продукт. Косметика не подлежит возврату, поэтому важно, чтобы клиент остался доволен результатом.

Из тех же соображений рекомендовали добавить квиз в каталоге для помощи в выборе средств.

В интервью респонденты говорили, что предпочитают забирать заказы из офлайн-точек, потому что не любят ждать курьеров и через пункт самовывоза им удобнее строить свой маршрут. Мы предложили открыть больше ПВЗ, в том числе за МКАДом и в регионах.

Полный список решений можно посмотреть в презентации.

 

Как этот кейс на самом деле нужно было решать

  1. Самое первое — нужно было настоять на индивидуальном брифе с заказчиком, дать заранее ознакомиться с вопросами, попросить подготовить данные до созвона. 
  2. На встрече декомпозировать бизнес-задачи на гипотезы для исследования. Да, в нашей картине мира это нужно либо делать вместе с заказчиком, либо обязательно согласовывать гипотезы отдельно, чтобы потом не возникало вопросов: «а что происходит?». Но тут была проблема — у FOAM нет маркетолога или менеджера по продукту, а декомпозиция бизнес-задачи со всем c-level менеджментом одновременно может занять годы.
  3. На каждую гипотезу делать отдельное исследование, а не спихивать всё в кучу, потому что данных нет и нужно успеть всё за месяц.
  4. Сразу на созвоне оговорить детали рекрутинга — кто и по какому сценарию будет им заниматься. Работать не только через обзвон, но и через email, смски, мессенджеры. Поколение Z не любит звонки, да и остальных людей общие тенденденции телемаркетинга не вдохновляют брать незнакомые номера.
  5. Проектировать решения и приоретизировать их внедрение можно только после получения статистически значимых данных. Для этого нужен количественный этап исследования.
  6. Спроектированные решения тестировать на пользователях и выявлять барьеры использования.
  7. Дорабатывать решения и снова тестировать.
  8. Только после этого делать финальную презу с предложениями на согласование с c-level менеджментом.
  9. А там уже решаем, заливаем в прод или нет.

Разумеется, в рамках чемпионата и за один месяц это сделать невозможно.

 

Что нам сказали эксперты

Куратор индустрии дал относительно положительные комментарии о нашей работе, но не оценил неграмотную приоритезацию и финансовые расчёты. 

Команда продемонстрировала структурный подход к решению задач заказчика, анализу рынка, анализу самой компании.

Сделали правильные выводы по программе лояльности, что и было одной из задач. Определили проблему в позиционировании, что несмотря на фокус бренда на курированности выбора косметики — это явным образом не прослеживается на сайте.

Понравились и сами предложения по редизайну, они действительно делают опыт покупки лучше и способствуют повышению конверсии как в первую покупку, так и повторную.

Чего не хватило:

  1. Связки гипотез (закономерностей) с предложенными решениями и их влиянием на метрики и ключевые бизнес-показатели;
  2. Разбивка задач по кварталам зависит от сквозного скорринга инициатив (по ограниченному кол-ву показателей), а не от направлений работ и их важности и покрытию всех зон. Часть инициатив требует разных ресурсов и влияет на разные этапы клиентского пути, а поэтому могли бы делаться параллельно.
Павел Бабий

Павел Бабий

Chief Product Officer «Пятёрочки»

Тем не менее, мы всё равно набрали 55.3 балла и получили категорию Excellent. С полными оценками можно ознакомиться по ссылке.

title

Ошибка: плохо оформили презентацию. На выступление от команды давалось 15 минут, за это время нужно было рассказать обо всех этапах работы и описать решения.

  • не показали связь паттернов поведения с нашими решениями;
  • пытались впихнуть весь объём работы и прикрепляли много файлов к презентации — с аудитом, конкурентным анализом и т.д. Можно было догадаться, что жюри не будет всё это смотреть и сочтёт «водой»;
  • получили нагоняй от экспертов за то, что не сфокусировались на mobile first, хотя только на нём и концентрировались всё время — писали об этом в аудите и сделали редизайн мобильной версии. Но не акцентировали на этом внимание в презентации.

 

Выводы

В целом, всё происходило как в настоящем продукте. Только с реальным клиентом студия взаимодействует не через посредника. Плюс есть возможность поставить продакта на счётчик и регулярно пинговать напрямую. Если данные не предоставляются вовремя — сроки выполнения работ по объективным причинам переносят, либо вместе ищут решение.

Это был интересный опыт. Повторять мы его, скорее всего, не будем 🙂